腾讯入股永辉超市，阿里“收购”大润发，线上线下融合的新零售整合进入“高发期”。阿里新零售的首个“原型验证”——盒马鲜生是怎么样看待未来市场的？

  阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅近日公开对包括《商业观察家》在内的媒体表示，2018年可能是新零售的“巨头之战”，现在有一大帮“狼”在后面追着盒马。

  侯毅认为，今天的新零售之争，一种原因是技术之争、流量之争，但更多是商业本质之争。“商业本质是满足那群消费的人的三件事：买得到、买得好、买得方便和放心。”

  这是盒马鲜生昨天在上海与新西兰恒天然集团达成战略合作，推出只卖一天的“日日鲜鲜奶”的背后逻辑。按照侯毅的规划，盒马鲜生未来将推出50%以上占比的自有品牌商品。

  我们做经营分析报告的时候，认为2018年可能是“巨头之战”。不再是原来我们一家很孤独地做。现在，有一大帮“狼”在后面追着我们。

  盒马关注的，是不断创造，不断运用新技术，改变整个零售经营的效率，不断开发消费者所需要的商品，不断满足那群消费的人新的需求。

  今天的新零售之争，一种原因是技术之争、流量之争，但我认为更多是商业本身之争。商业本身，就三件事情：买得到、买得好、买得方便和放心。

  比如，你说你的流量世界第一。但是，聊天的流量和买菜的流量肯定是不一样的。

  盒马团队都是在研究消费者的需求有什么变化，我们再推出消费者需要的商品。盒马的采购，是“内容为王”、“商品优先”的体系。盒马是全面实现“买手制”，买手制的本质不是供应商给你推什么你卖什么，而是我们到市场找最适合消费者需求的商品，然后“买断”。

  我们愿意花三年时间为“买断”付出成本，然后打造出一个中国最强的买手团队。这是我们的竞争力本质。今天盒马的团队，可以很自豪的讲，是中国最顶尖的团队，盒马团队一大半来自阿里巴巴，开发团队也是从阿里巴巴出来的。人才团队方面很自信，不会输给任何一家互联网创业公司。

  盒马从第一天开始，就成立了自有品牌研发团队。盒马自有品牌未来希望达到至少50%以上占比。

  当中国消费升级以后，一定会出现像盒马鲜生这样的代表消费升级的产品，建立自有品牌体系。只有把零售回归到本质，把商品做好，这才是新零售的未来。

  通过做盒马，我对中国有重新的认识。中国的中心城市，富裕阶层和中产阶层非常多了。今天的传统零售企业，尤其是大的企业，更多把价格放在第一位，而我们大家都认为关键是商品要好。今天的消费体验升级，是大家都愿意吃的好一点。当有好的商品推出，老百姓皆大欢喜。

  目前全球零售业做的最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪是百分之百自有品牌，每个单品都有超强的竞争力。盒马今天来讲，更关注怎么样打造强大的核心竞争力。

  所以流量是一方面，但更多的是产品和服务。我相信这些不是做流量的人擅长的。

  从盒马角度来说，我们投入重金建设我们的物流体系，包括常温物流、冷链物流、中央厨房，包括会投入建设活海鲜的物流配送中心和暂养池，当这些核心能力建设起来以后，我们的竞争能力会远超于一般的企业。(我们)从不考虑竞争对象做什么。我们是围绕商业本质去打造一个最完美的体系。

  作为阿里来讲，我们愿意出巨资，围绕行业的终极目标打造我们的基础能力。今天建很多的系统，投资会很大，但是在新零售的“决胜之年”，我们始终相信这样的打造。我们不害怕任何竞争对手。

  新零售的价值，最重要的一个指标是：在人效、坪效两件事情上一定要超越传统零售业。

  第一是人效。今天盒马的新零售门店都实现了数字化管理，我们的人效已经远超于了传统企业。

  刚刚进入零售业的时候，我们大家都认为我们很弱，需要学习。但是一年以后，我们很自豪的说，我们已全面超越。因我们把线下的每个作业环节都进行了“数字化管理”——我知道每天每个人干了多少活，有效上班时间是多少。

  而传统企业每个人一天工作八小时，可能四小时是没有效率的，处于没事干的状态。

  第二是坪效。今天我们已做到了中国传统零售坪效的3-5倍，我相信我们2018年会做到更高。现在传统卖场1平米门店产出1.5万元，新零售能不能在不远的未来将坪效做到10万元？

  正因为坪效和人效大幅度改善，我们大家可以把原来实体店的“苛捐杂税”让利给消费者。让利消费者，反过来又实现了销售的进一步提升。

  从盒马来讲，我们不会压榨供应商。这个时代已逝去。我相信在一定规模以后，一定是新零售、新的供应体系。我们对供应商的要求，包括对供应商的责任和承诺都会不同。

  只有企业做大坪效和人效，把这两个做完以后，你才有足够的实力取消原来种种的不合理。

  一个企业的核心竞争力，是就一些好的品牌和品质做服务。盒马的核心竞争力是给消费的人提供不一样的商品。

  今天的中国快消品，这里面大量的是多级的分销费用，大量的不合理的渠道费用，抬高了整个价格。如果供给侧不改革，流通渠道这么多的环节不去掉，现代零售业不合理的收费不改变，对老百姓而言，意味着价格还是太高。

  中国所有的商品的价值，已远高于全世界。阿尔迪的价格，大概是我们的一半到三分之一。是指所有商品，不是一个商品的价格。连农副产品也是比我们低的。

  第一、联合全世界最好的公司进行供给侧改革，希望达到规模化生产，迅速成为规模经济，连续生产才能成本降低。

  第二、所有的中间环节去掉，包括多级的分销机制，直接对接生产企业，实行“一对一”。

  第三，我们不收供应商任何的进场费、促销费用和市场费用等不合理的通路费用、合作费用等，改由盒马自己承担，包括市场营销费用，因此改变商品的出厂定价机制，还原给消费者一个真实的商品价格。

  把不合理的费用都“去掉”，目的在两方面，一是改变多级的分销机制，二是改变出厂的定价机制。

  传统的做法是一个生产企业的商品定价，要算年返多少、月返多少、市场多少，这些成本都是算好的。这个成本占了出厂价格很大的一块。包括最后还要花大量的营销费用。

  比如做农产品的，还有“补差”——比如，若今天卖不掉，乳业要“补差”，损耗比如10%到15%，都是算生产企业的。

  只要厂家告诉我原材料成本、生产所带来的成本，另加多少利润，其他的事跟厂家没关系。我不用厂家的品牌，更多是打盒马的品牌。市场费用我们自己承担，不用品牌承担。

  损耗问题，我们一种是通过科技，通过大数据、云计算，比较精确计算出保质期范围内的库存量。确保订货的准确性非常重要。

  第二，适量的损耗可接受。出现不正常的情况，我们大家可以在网上针对线上会员进行一些促销，比如“当天买打六折”，“买一送一”，实体门店没有这样的能力。而且超市＋餐饮的模式，可以把损耗控制在合理的范围内。比如其他的日日鲜品类日均损耗很低。一般就百分之几。

  盒马鲜生此前推出了日日鲜蔬菜、猪肉、羊肉、鸡鸭鱼肉、鸡蛋等核心商品，但都没有涉足生产环节，只有品控，日日鲜鲜奶是盒马第一次做自有品牌的工业品。

  家庭主妇都知道，超市柜台里后面的是新鲜的，消费者为了买到最新鲜的牛奶，都喜欢到后面去挑。

  鲜奶行业是高壁垒行业。要有投资巨大的现代化生产体系，包括新鲜度，保质期时间又很短，牛奶的供应链，包括品牌的垄断，造成了中国的牛奶价格虚高，是国际上的两到三倍。日本的牛奶价格是中国价格一半。在英国，一升的牛奶是60P，合五块多人民币一升。

  因此，表现在终端牛奶消费的第二个“痛点”是，当下消费市场，要么是“定奶”(预定牛奶服务)，要么到现代通路超市渠道购买。“定奶”方面，比如在上海是几十年前就积累的体系，新的体系是建立不起来的。而走现代通路的商超渠道，成本高，牛奶行业毛利低，损耗很大。同时，由于品牌垄断，不做这一些品牌还不行。

  所以，盒马要做自有品牌牛奶，更多是从价格体系出发，希望给消费者存在竞争力的价格，接近发达国家的牛奶体系。如果“日日鲜”可以走通，我们会把其他几个鲜奶品牌都放弃掉。

  因为对企业来讲，一定选择最符合消费者需求的商品，同时也为零售业带来真正价值的商品。有些品牌很强势，但对我们的贡献，对商业体的贡献是非常低的——毛利很低，价格很高。对我们来说，不做也没什么，反正也不赚钱。现在是“渠道为王”时代，只要有市场，全世界都愿意和你合作。我们放弃一部分品牌，不会有什么大的影响。

  乳制品有很多等级。目前日日鲜牛奶的成本构成没有公布。我们是对标高级牛奶来做，做性能好价格低的产品。比如日日鲜牛奶定价19.9元，对标的是光明20多块钱的牛奶。

  盒马的主流花钱的那群人是80、90后。日日鲜牛奶为什么做750毫升？正好是两大杯＋一小杯。三口之家一天一瓶，正好750毫升。一升就多了一点。盒马天天给顾客送到家。第二，是专供的牛奶。3500头奶牛定点帮盒马养，食品安全、抗生素的使用方面，都有严格规定。

  牛奶生产的全部过程复杂。但市场有这么大的量支撑，国家号召供给侧改革，既然消费升级要满足，供给侧要改革，盒马不妨要尝试一下，看联合全球企业，供给侧能不能做一次大的改革。做日日鲜牛奶是第一次尝试做一个工业品。如果工业品今天能做成功，相信大量的休闲食品，大量的食品可完全在供给侧改革中落地。

  未来，盒马会推出一系列战略合作的项目，来推进各个快消品行业的变革。未来的零售业一定是“把产品捏在零售商自己手上”。

  目前在上海试点，在于我们要先测试客户喜不喜欢我们的商品，供应链能不能承受等等。盒马在上海现在是13家门店。到明年3月底，上海将达到20家店。未来门店规模扩张以后，盒马的自有品牌商品的价值肯定会往下降。现在大润发也可以卖盒马牛奶。马上量就起来了。

  而对我们来说，最关注的是消费的人对商品本身能不能认可，口味是不是要调整。目标是既然做了，就要做到第一。我们将来的口号是“不用到卖场的冰柜后面挑”，这样做，其他的品牌是做不了的。牛奶供应商跟超市是两个利益主体，如果超市是自己的，牛奶也是自己的，这就可以给消费者带来足够的价值。

  盒马正在全球“买买买”。我们会联合国外著名企业，推出盒马的意大利进口水、盒马的酸奶等等自有品牌商品，推出这些OEM定牌商品，是希望把价格回归到真正的市场。进口水价格也虚高，因为几乎中国所有进口水都有总代。

  盒马是“定位吃”。只要“吃的产品”里面具备巨大的毛利空间，巨大的价差，我们都会考虑做自有品牌。

  此前的盒马鲜生跑得并不算快。虽然集合了传统商超+外卖+盒马APP的模式，并成为阿里新零售战略的主力军。但是成立两年多来，扩张速度并不算快。目前，盒马在全国开了25家店，仅上海一城就有14家店，另外的门店分布在北京和宁波。

  值得注意的是，日前，永辉超市发布公告，腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份，此外，腾讯拟对公司控股子公司云创进行增资，拟取得云创在该次增资完成后15%的股权。在腾讯入股永辉超市后，再联盟京东商城，永辉旗下的超级物种成为盒马鲜生的对标实体。

  对于这一明确的“挑战”信号，阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅表示，2018年可能是新零售的“巨头之战”，现在有一大帮“狼”在后面追着盒马。

  业内普遍认为，生鲜电商已进入洗牌期，大量的资本玩家会陷入瓶颈，2018年通过线上融合的生鲜电商将转亏为盈。

  实际上，对于实体零售商而言，自有品牌被认为未来竞争力的重要战略之一。按照侯毅的规划，盒马鲜生未来将推出50%以上占比的自有品牌商品。新零售也从渠道之争，变成了供应链层面的角逐。

  目前，全球零售业最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪销售的商品为百分之百自有品牌，Costco店内的自有品牌则占据了至少60%的比例。在多名生鲜业内人士看来，提高自有品牌是必然的趋势。只有将供应链掌握在自己的手中，才能掌握话语权。

  日日鲜鲜奶则是盒马鲜生在供给侧改革的第一次尝试。此前，该平台也推出过日日鲜蔬菜、猪肉、羊肉、鸡鸭鱼肉、鸡蛋等核心商品，但都没有涉足生产环节。

  在侯毅看来，拓展供应链是提高运营效率的手段。“今天的中国快消品行业，存在大量不合理的分销渠道费用，导致价格的虚高。如果流通渠道这么多的环节不去掉，现代零售业对用户来说，价格还是太高。”

  值得注意的是，无论是线下布局，还是供应链拓展、物流体系的建立，都需要投入巨大的成本，何时盈利并没人能说清。

  由于冷链物流从生产流程、网络布局和设备配套上都与传统物流有着明显差异，因此随着未来生鲜商品在线上销售规模的不断扩大，冷链物流必将成为一个规模不啻目前传统物流的新网络。对于早已习惯于享受互联网购物所带来的各种便利的人们而言，线下购物，似乎已经是“老古董”了，但当2018年1月4日京东7FRESH正式开门营业时，其所带来的“无界化零售”的极致购物体验，使得人们对线下零售有了全新认知。

  零售已经进入下半场之争，零售模式除了业态创新，还需要通过技术来实现零售运营和体验的创新。京东7FRESH所展示的正是技术创新给线下店注入的充沛动力，或者说是当电商科技遇到线下场景所产生的化学反应。据悉，京东投入大量资源进行线上线下一体化系统研发，对技术系统的打磨包括了供应链管理、仓储物流和APP等环节。7FRESH在产品、餐饮、供应链、智能科技等多个方面，实现对了现有线下生鲜超市的超越，为运营人员提供了更多便利，对于实体零售行业更有着巨大的示范价值。

  对于传统零售来说，如何布局货架既可以获得最大的营收，又能给消费者最佳的购物环境，一直以来是困扰运营者的难题。进入7FRESH店内，你会发现不仅货架的商品井井有条、配色赏心悦目，而且基本都是你喜欢的，这一切都是如何实现的呢？据京东商城中台研发技术总监王彪介绍，这一切都源于为7FRESH特制的智能货架系统。尤其是其中的可视化陈列管理功能，通过模拟货架、商品图片等手段，

  最后，通过数据支持，你可以一边摆放商品，一边对比商品的详细信息。这极大方便了运营人员对商品的价值判断，能更好地确定商品的位置及陈列面数，做出更科学的陈列图纸。

  京东商城中台研发7FRESH产品负责人欧阳波坦言，从线上商业系统研发到线下，他们也遇到了许多此前没有想到的“神奇问题”。

  例如购入一头牛，应该如何进行分割才能将这头牛的价值最大化？以往的商超都是凭借师傅的经验，最后切割成怎么样都是操刀师傅说了算。在7FRESH中技术接管了这个过程，打造了独特的“加工系统”。一头牛进到操作间后，将通过牛的重量等多种因素进行技术分析，这头牛到底该切成多少块、每块应该切多少，都有数据支撑，直接指导师傅的操作，最大限度降低其误差。这样有效地提升了店铺的运营指导，瞎子摸象时代一去不复返了。

  除了加工系统，7FRESH还开发出一套完整的拣货逻辑。目前，7FRESH的拣货区划分为杂百区、果蔬区、海鲜区与大后仓，借助这套拣货逻辑，用户使用7FRESH APP下单之后，可以按照四个区的区位最优路径生成一个最佳的拣货方案，让拣货员跑动最少，拣货路径最优——其实这也是京东在多年智慧物流的研发中一直推动的路径优化实践。拣货员拣货之后可以就近将商品挂在悬挂链上，不需要再次进入后仓取货，悬挂链将商品自动传送到打包处之后由打包员进行打包。得益于拣货逻辑的优化与24个悬挂滑道的运用，拣货、传送、到最终订单打包过程不超过5分钟，这也保障了消费者下单后最快半小时送达的高效。

  京东多年积累的智慧供应链能力也在线下店大放异彩。单就库存来说，以前线下最头疼的莫过于库存的不统一，尤其是在打折的时候，店内运营人员将商品一绑定就算促销了，但实际的库存消耗并没有实时的增减，这对线下商超的运营造成了极大的损耗。欧阳波表示，7FRESH通过电子价签，将打折的商品进行电子化管理，库存可实时同步运营人员；即使在加工过程中，例如组合型的果篮中的商品消耗或者组合型的花朵消耗等，也可基于加工系统进行同步的库存增减。

  依托京东大数据的能力，基于信息化系统的运营数据的收集和反馈，王彪介绍说，京东还自研了客流分析系统，利用图像识别等技术，为店内运营和营销提供专业的客流数据。通过实时监控店内的客流轨迹、用户性别、年龄等属性，可以非常直观地了解到各个区位人流密度的高低，不同性别和不同年龄的花了钱的人于不同类别商品的喜好程度，监测货架商品调整对于用户浏览商品时间长短变化等分析数据，为运营人员做好后续的精准选品、货物管理和智能补货等提供数据化的科学参考，帮助店内做好客流分析、精细化管理，提升7FRESH的运营效率。而这样的能力能够最终靠开放与分享的赋能，使更多遇到类似问题的线下企业获得节省成本、提升效率、优化使用者真实的体验的能力。

  对于京东7FRESH来说，最具有价值的地方到底是什么？零售革命从线上蔓延到线下，相比线上，京东集团高级副总裁、京东商城中台研发负责人马松认为，在门店实现消费者行为数字化、可识别和可运营是未来的方向，也是帮助现有线下店升级的最大驱动力，如智能购物车、支付结算这样看得到的技术，又如智慧供应链体系、区块链溯源这样藏在背后的技术，都在推动着京东7FRESH的前行。

  业内人士认为，7FRESH的出现将对京东生鲜乃至整个京东平台形成强有力的线下补充，作为京东零售生态发展的第一个样板工程，7FRESH包含京东生鲜基于体系（system）、智慧（smart）、供应链（supply）、级别（scale）、服务（service）来构建生鲜业态图景，将在线上线下融合的大趋势下，成为京东零售矩阵中的重要线下阵地。

  更为关键的是， 7FRESH除了能够让我们消费者感受到它的亲民性、便捷性，体验更个性化的服务，还全面实践了技术、供应链能力为零售行业带来的巨大推力。

  7FRESH商品种类丰富，不仅涵盖了一般大超市所销售的大多数商品，还能提供现购现做、即买即享的一条龙式服务，支付方式多样方便，线上配送最快半小时可达，而京东在物流配送、供应链、售后服务等方面的优势，为7FRESH提供了可靠的保障。京东作为无界零售的推动者，在以智能技术驱动整个零售系统的一直在优化，在7FRESH店内应用的智能购物车、支付体系、客流监控、店铺货柜商业热点分析以及陈列管理等诸多京东自研技术，都将为零售行业赋能，使得更多企业都能够从中获取到需要的技术能力。这将成为一套系统化的智能解决方案，为线下零售带来实质的改变，实现线上线下的融合，一个崭新的“无界零售”时代，正在飞速到来。